Progetto di Aprom per la Qualificazione Territoriale

 

Premessa

Ogni strategia di sviluppo sostenibile deve potersi fondare su solide basi conoscitive. In linea con le informazioni in nostro possesso e in risposta alle segnalazioni sollecitate, presentiamo un modello di Marketing Territoriale per 1’attività di attrazione di interessi (economico-finanziari, politico-territoriali, socio-occupazionali) specificatamente nell’ area di penetrazione dell’Associazione. Modello sintetico volutamente, dal momento che l’operatività richiede una serie di specifiche da definirsi in altra sede.

Il progetto intende offrire all’Organizzazione preposta alla pianificazione strategica, un supporto tecnico¬-operativo finalizzato ad individuare obiettivi chiari e perseguibili nel breve, medio e lungo periodo.

Come nel marketing aziendale, anche nel marketing territoriale 1’obiettivo è prevenire, comprendere e soddisfare nel modo migliore i bisogni della domanda. La domanda è interna ed esterna al territorio: nel primo caso è la domanda espressa – in maniera più o meno esplicita come aspettativa – dai cittadini; nel secondo caso, è la domanda espressa dagli attori esterni (per esempio, la domanda effettiva o potenziale dell’economia).

Il tutto in una politica di sviluppo sostenibile, ovvero in un’ottica che promuove l’equilibrio e la coesione sociale e la sostenibilità politico-territoriale.

Il modello in oggetto si sviluppa e si articola in tre fasi:

1. analisi del sistema delle risorse umane locali, finalizzata a fornire una fotografia socio-territoriale, a valutarne i fattori critici e a focalizzarne le vocazioni;

2. definizione della strategia volta al posizionamento delle risorse territoriali rispetto alla domanda potenziale e all’individuazione di linee di sviluppo coerenti con gli indirizzi individuati a livello locale e nazionale. Questo porta necessariamente ad una nuova impostazione dell’iter decisionale, che vede l’Organizzazione di riferimento (locale, regionale e nazionale) quale catalizzatore progettuale e operativo;

3. progettazione competitiva del territorio, attraverso l’azione combinata dei Soggetti Pubblici e di quelli Privati. In questa fase è opportuno individuare un soggetto – per esempio, una società di scopo, – in grado di attivare gli strumenti di politica economica e diventare soggetto giuridico di riferimento per l’area. E’ così possibile definire nuove metodologie di intervento che, una volta sperimentate nell’area, diventano riferimento per successivi eventi.

Per quanto concerne i tempi di avviamento delle tre fasi, si può ipotizzare un’ attivazione parallela delle azioni, dal momento che tutte e tre possono implementarsi vicendevolmente o, comunque, non escludersi cronologicamente.

Fotografare lo scenario territoriale/occupazionale, evidenziare le vocazioni territoriali e individuare il catalizzatore comunicazionale sono attività che richiedono univocità d’intenti. E l’intento a cui si tende è esattamente questo: elaborare un quadro strategico per lo sviluppo del territorio. Un piano orientato dalla matrice culturale e capace di costituire una griglia di valutazione fondata sui plus territoriali.

Il risultato offrirà alle successive politiche territoriali importanti indicazioni, tali da permettere la verifica ex ante ed in itinere della coerenza territoriale, primo obiettivo di una efficace strategia di sviluppo socio¬-economico non conflittuale con i valori territoriali, con l’abilità a potenziare le opportunità e a ridurre i rischi, soprattutto quelli indiretti.

Il risultato sarà una progettualità confortata e confrontata con il territorio di riferimento.

In questo senso, il Progetto di Marketing Territoriale è lo strumento di programmazione delle politiche territoriali locali di medio – lungo periodo. Si tratta di uno strumento che verrà costruito attraverso una fitta interazione tra gli attori politici, economici e sociali e che dovrà essere fortemente condiviso dalla società locale nel suo complesso. Il piano definirà dunque:

• obiettivi di riferimento (target quantificabili e riferibili a scadenze temporali);

• strategie generali;

• linee d’azione specifiche;

• strumenti disponibili e necessari;

• costi e risorse finanziarie disponibili e necessarie;

• responsabili dell’attuazione e partnership;

• scadenze temporali (non rigide, ma utili a verificare l’esistenza di eventuali ostacoli da superare).

Tra gli obiettivi, sottolineiamo:

➢ mantenimento della centralità della visione politica delle attività di sviluppo;

➢ incrementare la visibilità verso il basso del soggetto giuridico;

➢ attenzione alle produzioni “sostenibili”;

➢ respiro strategico, soprattutto nei confronti del problema occupazionale.

La creazione di un’identità unitaria del progetto diventa fondamentale per la sua comunicazione/promozione, oltre che per l’obiettivo di dare vita a una “comunità imprenditoriale”.

 

Le strategie di sviluppo delle risorse umane

L’obiettivo è quello di identificare, formare e allocare, in coerenza con gli orientamenti strategici dei potenziali business, le conoscenze e le capacità tecnico-operative presenti sul territorio, professionalità che caratterizzeranno i ruoli dell’intero progetto.

In sostanza, si tratta di promuovere straregie di recruiting a lungo termine – favorendo la cultura di impresa tra studenti, laureati e non occupati – e di trasformare in imprese innovative (spin off) le opportunità offerte dai risultati di tali selezioni e formazioni.

Dal monitoraggio organizzativo alla progettazione situazionale: questa la strategia elaborata, in grado di creare rapporti sinergici tra investimento produttivo, capitale umano e sviluppo di infrastrutture. Inoltre, assicurando la coerenza tra la formazione, la gestione delle risorse umane e gli orientamenti strategici dei business, si possono creare le basi necessarie a favorire un allineamento tra professionalità ed evoluzione imprenditoriale.

L’impianto strategico appena delineato risulta facilmente applicabile alle realtà territoriale in esame, particolarmente valido dal punto di vista del mantenimento degli equilibri endogeni e dell’esaurimento di attriti o frizioni esogene.

Gli ostacoli a questa linea d’azione sono quelli di natura prettamente economico-finanziaria: è pertanto necessaria un’attenta verifica delle risorse disponibili e delle possibilità di attivare risorse finanziarie e gestionali aggiuntive attraverso la co-responsabilizzazione di Enti pubblici e/o il coinvolgimento sistematico di sponsor privati e/o organizzazioni del terzo settore.

 

LE STRATEGIE

Le strategie di Sviluppo delle Risorse Umane:

– il neo-managment;

– il potenziamento occupazionale;

– la riqualificazione professionale;

Dal monitoraggio organizzativo alla progettazione situazionale: interpretare e gestire il cambiamento, valorizzando la cultura del lavoro e dell’impresa.

 

GLI OBIETTIVI

– Costruire un efficace sistema di monitoraggio dei fabbisogni del territorio, delle imprese, dei lavoratori, dei cittadini e dell’offerta formativa;

– Promuovere azioni di sistema che integrino le politiche del lavoro con l’istruzione, la formazione professionale e l’orientamento;

– Sviluppare iniziative sperimentali basate su solidi partenariati locali, in stretta connessione con il sistema produttivo locale.

 

LE AZIONI

– Costruire una rete di monitoraggio dei fabbisogni formativi tra i servizi pubblici e privati operanti sul territorio;

– Sviluppare azioni per la creazione di nuove opportunità di impiego;

– Progettare iniziative di formazione e orientamento rivolte alla promozione delle pari opportunità e all’inserimento lavorativo di specifici gruppi sociali.;

– Attivare progetti di potenziamento occupazionale e di riqualificazione professionale;

– Costruire percorsi di formazione permanente in collaborazione con le imprese locali, per esempio nella filiera delle nuove tecnologie di comunicazione (web);

– Attivare progetti di collaborazione tra Università, scuola e sistema della formazione professionale;

– Promuovere percorsi di formazione permanente per le Pubbliche Amministrazioni.

 

Le strategie per l’innovazione e lo sviluppo

Gli studi fatti testimoniano che, ben lontano dal deserto economico e occupazionale, il SUD in generale vanta una vocazione propria. Vocazione che, se articolata secondo le strategie qui presentate, verrebbe configurata una vera e propria “area-sistema”, caratterizzata da tratti tipici: potenzialità ambientali, tipicità produttive, dinamismo intellettuale, opportunità imprenditoriali.

Occorre dare priorità agli interventi che contribuiscono a produrre continuità nell’ ambito della cosiddetta “natalità imprenditoriale”. Questo tasso di natalità è inversamente proporzionale a tassi quali la burocratizzazione organizzativa, la lentezza decisionale e la frammentazione produttiva e finanziaria; elementi che, ad oggi, caratterizzano la sfera pubblica e privata tanto nel momento decisionale quanto in quello operativo.

Superando da un lato la miopia imprenditoriale e, dall’altro, l’eccessiva burocratizzazione dei processi decisionali e attuativi, si garantisce nuovo spazio imprenditoriale permettendo la creazione di un polo territoriale integrato di sviluppo attraverso attività di produzione, servizi, infrastrutture, ricerca e sviluppo, know how, formazione, etc., elementi indispensabili per un sistema capace di attrarre attività ed innescare sinergie.

L’azione strategica proposta richiede di operare su scale diverse:

Scala globale: occorre attivare processi in grado di sostenere 1’accessibilità a mercati lontani, a sistemi specializzati di informazione, ai luoghi di eccellenza della produzione culturale, per interscambi nelle due direzioni. Gli attori locali devono essere facilitati nella possibilità di partecipare a reti internazionali di cooperazione economica, scientifica e culturale, e a loro volta impegnarsi prioritariamente a sviluppare queste partecipazioni. E’ parte dello stesso obiettivo l’accesso, concordato tra attori pubblici e privati, locali ed esterni, a programmi di sviluppo previsti e finanziati da organismi internazionali, in particolare dall’Unione Europea.

Scala regionale: è necessario estendere le funzioni organizzative e di promozione dei Comuni nel confronti del territorio di riferimento, perché le possibilità di successo dipendono dall’attivazione dell’area nel suo insieme, secondo le sue vocazioni (la realizzazione di infrastrutture per lo sviluppo, la localizzazione di centri intermodali sono questioni che riguardano spesso più Comuni dell’area regionale).

Scala locale: la cura continua delle città coinvolte e la capacità di individuare obiettivi condivisi da attori pubblici e privati per investimenti di lungo periodo, è l’obiettivo strategico fondamentale.

Lo sforzo strategico nasce dalla volontà e dalla necessità di effettuare una trasformazione profonda e radicale del territorio salvaguardando quelle che sono le vocazioni specifiche dell’ ambiente, unendo energie pubbliche e private sempre nel rispetto di quelli che sono gli interessi particolari del territorio. Il piano strategico rappresenta, quindi, lo strumento di mobilitazione per unire volontà, formulare obiettivi prioritari e generare partecipazione. Ancora, rendere possibile 1’attuazione integrale degli obiettivi; offrire un orizzonte di pianificazione di largo respiro; identificare le tendenze dell’area e le opportunità; concentrare risorse limitate verso obiettivi prioritari; rendere possibile la cooperazione pubblica e privata e stimolare la coscienza comunitaria. Tutto ciò come cornice e contesto d’azione.

Operando in questa logica di rete, secondo il piano strategico, le grandi e le piccole realtà culturali ed aziendali (consolidate ovvero di nuova costituzione) diventano parte attiva di un sistema articolato, evitando in tal modo il rischio di rimanere “macchie isolate”, scollegate tra loro e dalle zone imprenditorialmente più sviluppate. Di più: 1’esistenza di un “parco progetti” condiviso, maturo e competitivo, insieme alla capacità tecnica di produrre e gestire progetti con alti livelli di complessità e integrazione, fortemente orientati alla sostenibilità e che coinvolgano anche partner sociali ed economici esterni all’Associazione, rappresentano requisiti fondamentali per poter gareggiare nei diversi mercati locali e nazionali. I progetti avranno maggior possibilità di vittoria là dove sapranno aggregare la progettualità e le risorse di più soggetti comuni tra loro.
Non ultimo, l’articolazione di tali strategie garantirà valore aggiunto nella misura in cui consentirà di accrescere fortemente la visibilità sociale, e da un punto di vista di revenue politiche e da quello di credibilità operativa. Una maggiore corrispondenza tra i bisogni locali e le risposte dell’ Associazione permetterà, infatti, di anticipare e risolvere costruttivamente eventuali conflitti relazionali.

La gestione di un progetto così complesso e articolato richiederà l’ausilio di competenze specialistiche anche esterne all’ Associazione, integrabili o riconducibili alla stessa.

 

LE STRATEGIE

Le strategie per l’Innovazione e lo Sviluppo.

Dalla miopia tecnico – operativa alla creazione di un nuovo polo territoriale integrato di sviluppo attraverso attività di produzione, servizi, infrastrutture, ricerca e sviluppo, know how, formazione, etc., elementi indispensabili per un sistema capace di attrarre attività ed innescare sinergie.

 

GLI OBIETTIVI

– Monitorare la situazione occupazionale dell’area interessata;

– Accompagnare lo sviluppo delle nuove imprese;

– Sostenere lo start up e la crescita delle nuove imprese;

– Arricchire il territorio con progetti integrati di insediamento e concentrazione di attività in settori nuovi;

– Identificare le filiere d’interesse per stabilire le priorità d’approccio e l’impatto ambientale dell’intero processo organizzativo;

– Dotare di infrastrutture innovative il territorio di riferimento.

 

LE AZIONI

– Promuovere attività di incubazione per nuove aziende e servizi di sostegno allo sviluppo delle imprese;

– Stimolare l’innovazione delle piccole e medie imprese;

– Realizzare progetti integrati di insediamento sul territorio;

– Realizzare la rete informativa e comunicazionale dell’intera area di riferimento.

Le strategie di Comunicazione Istituzionale

trasmissione e di acquisizione di flussi informativi di natura commerciale, istituzionale ed organizzativa – assume il carattere di fattore critico ad altissima sensibilità. In tale contesto, l’efficacia e l’efficienza costituiscono specifici paradigmi di validazione dell’attività della struttura territoriale che deve confrontarsi con gli stimoli dell’economia di mercato, dovendo al contempo perseguire obiettivi di ottimizzazione dei risultati di gestione nel soddisfacimento di prioritari imperativi sociali.

La comunicazione, dunque, quale strumento di mobilitazione selettiva degli attori e degli interessi.

Un primo elemento importante da valutare è quali interessi attorno al piano strategico sono effettivamente mobilitati, quali risultano più debolmente coinvolti, e quali infine risultano esclusi. Questo diverso atteggiamento degli attori non è il risultato solo di fattori culturali o ideologici, ma anche di fattori strutturali relativi alla natura pubblica o privata, all’intensità del legame con il territorio locale e alle diverse opzioni proposte.

Un secondo elemento concerne la definizione della tempistica comunicativa: in primo luogo entro gruppi tecnici; poi in forum più allargati e infine entro un vero e proprio accordo – un patto – siglato dai principali attori agenti nel territorio e a volta anche da rilevanti attori esterni (detentori di risorse o capacità specifiche). Si tratta, infatti, di obiettivi a medio-lungo termine rispetto a cui si ricerca il consenso operativo dei principali attori, e inoltre l’adesione di importanti decisori esterni (dalla Provincia alla Regione, al governo centrale alla Comunità Europea).

Qui si inserisce il discorso sul consenso.

L’importanza assunta dalla ricerca, dal mantenimento e dalla ridefinizione del consenso rende, dunque, fondamentale la messa in rete dei soggetti-decisori per coinvolgerli sulle linee di sviluppo. E’ chiaro infatti, che la pianificazione strategica non è un processo indolore: come tutte le innovazioni nei processi complessi essa crea – perfino consapevolmente – squilibri, dislocando diversamente attori e risorse del territorio. Questi aspetti vanno previsti e gestiti molto attentamente.
Informazione, accesso, partecipazione non devono essere considerati adempimenti formali ma requisiti di legittimità e legittimazione ad agire. Costruire tale rete significa impostare una comunicazione in grado di rimodellarsi sulle capacità di scelta, sulla valutazione del rischio e sull’ eventuale richiesta di reversibilità da parte di chi ne ha interesse.
Ma significa anche impostare una fitta interazione tra attori politico/economici e società locale, che dovrà fortemente condividere la strategia nel suo complesso.

Per tutte queste motivazioni, la comunicazione istituzionale non può rimanere un termine vuoto o un astratto principio politico, ma deve tradursi in un partenariato comunicativo finalizzato alla comunicazione interistituzionale e alla realizzazione di quella relazione istituzione/territorio che è lo scopo ultimo della finalità istituzionale di ogni amministrazione.
Ecco come l’Associazione in oggetto, nella nuova dimensione strutturale e strategica, si propone come centro di un network di soggetti e competenze del governo delle trasformazioni, in grado di innovare i processi, dì facilitare le concertazioni, di rafforzare le decisioni e dì individuare gli obiettivi per le comunità locali nella costruzione del proprio futuro. Intorno ad essa si impostano, inoltre, le soluzioni su cui si è in grado di far convergere il consenso di tutti soggetti del territorio.
L’Associazione può attuare la pianificazione integrata dei settori, potendo correlare le politiche di tutela, conservazione e valorizzazione delle risorse territoriali con quelle di formazione e istruzione (attuando una diffusione della conoscenza sulle risorse), con le politiche di produzione culturale (immettendo il governo del patrimonio storico nel più vasto circuito del governo culturale del territorio), con le politiche di sviluppo economico e sociale legate alla vocazione territoriale, ed infine con quelle di controllo ambientale e di sostenibilità dello sviluppo.

 

LE STRATEGIE

Le strategie Istituzionali.

Nuovo ruolo regionale – provinciale – comunale e sviluppo di complementarietà.

Costituzione di un sistema integrato per la facilitazione dello scambio di esperienze e conoscenze tra i soggetti istituzionali e tecnici dello sviluppo locale, al fine di favorire il consolidamento e potenziamento del loro ruolo tecnico, di servizio e istituzionale.

 

GLI OBIETTIVI

– Mantenere la centralità decisionale e la definizione dei criteri delle metodologie d’approccio;

– Impostare le dinamiche d’intervento relative agli aspetti gestionali;

– Impostare strategicamente l’impianto comunicazionale, anche – e soprattutto – nei confronti del problema occupazionale;

– Promuovere progetti multidimensionali nell’ottica di revenue politico – territoriali;

– Far emergere nuove centralità territoriali;

– Garantire l’efficienza e l’efficacia dei processi attuativi.

 

LE AZIONI

– Costruire una fitta interazione tra gli attori politici, economici e sociali che dovrà essere fortemente condivisa dalla società locale nel suo complesso;

– Analisi delle modalità e delle esperienze di attivazione di partnership pubblico/privata nelle tematiche dello sviluppo locale, sia a livello provinciale sia a livello regionale;

– Coinvolgimento delle strutture pubbliche territoriali;

– Individuazione delle politiche di sviluppo territoriale;

– Relazione con strutture UE;

– Attuazione di azioni sperimentali e innovative capaci di anticipare dinamiche in essere e corrispondenti necessità di conoscenze, stimolando la consapevolezza circa nuove strade e nuovi percorsi finalizzati a promuovere attivamente processi di sviluppo locale duraturo ed equo;

– Attivare momenti e tavoli di partecipazione per coinvolgere anche gli attori esterni alle Amministrazioni;

– Sensibilizzazione delle Associazioni di Categoria.

 

Le strategie di Cooperazione Istituzionale

locali per conquistare finanziamenti comunitari e favorire gli investimenti esterni diretti allo sviluppo del territorio. Si prefigura pertanto, un “mercato dello sviluppo” che porrà sempre più le Istituzioni in concorrenza reciproca per “vendere” il proprio territorio e attrarre così gli investimenti necessari al suo sviluppo.

In questa prospettiva, 1’obiettivo dell’Associazione sarà quello di ridefinire il ruolo dei governi territoriali e dei sistemi periferici di governo e le dinamiche della loro interazione con le istituzioni nazionali e comunitarie.

Il punto di partenza consiste nel riconoscere alle istituzioni un ruolo “non neutrale” nel processo di sviluppo, che trova piena realizzazione nella loro capacità relazionale con altre istituzioni per creare una rete istituzionale interattiva.

L’interazione virtuosa tra istituzioni favorisce lo sviluppo quando innesta procedure di coordinamento e informazione capaci di garantire l’attuazione delle decisioni politiche. In particolare:

• identificazione della domanda espressa dagli attori dello sviluppo locale e dal territorio per rispondervi in modo puntuale con strumenti diffusi ad un ampio numero di beneficiari;

• interventi sulle interconnessioni e sul sistema di relazione tra i vari soggetti dello sviluppo locale, al fine di un loro rafforzamento e radicamento;

• attivazione di percorsi di accompagnamento alla promozione dello sviluppo locale attraverso azioni di rafforzamento delle competenze e delle conoscenze.

Per costruire il “sistema paese”, infatti, occorre dare univocità agli intenti degli attori coinvolti. Univocità che nasce dalla condivisione delle strategie, le cui linee direttrici possono riassumersi in due punti fondamentali:

➢ potenziamento delle strutture interne;

➢ creazione di sinergie esterne.

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